مبانی نظری توانمند سازی

برخی بر این باورند که توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان است، برخی دیگر این مفهوم را رد کرده و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به خودی خود، قدرت انجام کار به نحو عالی را دارا می باشند و به این اساس توانمندسازی را فراهم کردن زمینه،در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می نمایند (کونزاک،2000: 301).

باون^[1] (2006) توانمندسازی را سهبم شدن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش پاداش و قدرت می داند.

ویاکینسون، توانمندسازی را بعنوان راه حلی برای مشکل قدیمی و کهنه سازمآن ها و شرکت­های بروکرانیک و تیلوریزه می­داند که در آن ها، خلاقیت نادیده گرفته شده است و کارکنان چه به صورت فردی و چه به­صورت دسته جمعی با نشان دادن رفتارهای بی محتوا از خود بیگانه می­شوند ‌(ویلسون،1993).

کمرون توانمندسازی را فرایند قدرت بخشیدن به افرادتعریف کرده است‌. در این فرایند به کارکنان خود کمک می­کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر اساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند‌. توانمندسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد (کمرون،1378: 41).

فرای^[2] توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند، تعریف کرده است (فرای، 2005: 835)

اسمیت (2000) توانمندسازی را تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیماتی می داند که بر تصمیمات آن ها تاثیر گذار است‌. از این طریق می توانیم فرصت هایی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامۀ عمل بپوشانند‌ (به نقل از عبداللهی، 1385: 168)

برخی توانمندسازی را شکلی از عدم تمرکز که مستلزم واگذاری اختیار تصمیم گیری های اساسی به زیر دستان است، تعریف کرده اند (ریو و بایرز^[3]،2003: 150).

توانمندسازي،‌ كاركنان را به مشاركت در مديريت قادر مي سازد (لاسير^[4]،‌2002: 308) و اصطلاحي وسيع‌تر از خود خويشتن‌داري (خود كنترلي) است‌.

توانمندسازی، به مجموعه فنون انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است‌. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو کردن اهداف فردی و سازمانی است (ویچیو^[5]،2000: 104). توانمندسازی، آموزش چگونگی انجام دادن کار به دیگران است که کمتر به مدیر متکی باشند‌.

در توانمندسازی، کارکنان نه تنها نیازمند اختیارند،بلکه می باید آموزش کافی و اعتبار مالی و اطلاعات اساسی نیز داشته باشند تا بتوانند در زمینه ی تصمیم های خود پاسخگو باشند (تابس و موس^[1]،2000: 421)‌.

صاحبنظرانی چون بلاک و پیترز^[2] توانمندسازی را فرایند تسهیم قدرت بین افرادی که در سازمان کار می­کنند، تعریف کرده اند‌.

چامپی و کارستون^[3] توانمندسازی را فرایند تسهیم مجدد اختیار و کنترل دانستند‌.

به اعتقاد شوتز^[4] توانمندسازی عبارت است از مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم گیری‌.

هانکوول، جادسن و هفنر^[5] با بهره گیری از تعاریف فوق ابراز داشتند که توانمندسازی عبارت است از مسئولیت پذیری برای اتخاذ تصمیم در زمینه فعالیت های کاری که فعلاً در حال انجام اند (هانکوول، جادسن و هفنر:340-373)‌.

اییلون^[6] نیز عنوان داشت که توانمندسازی،  فرایند انرژی زا ساختن به گونه ای که احساس اعتماد و کنترل افراد را هم بر خود و هم بر سازمان افزایش داده و منجر به رشد شخصی و رضایتمندی افراد گردد، است (اییلون،1999: 80)‌.

بزعم برخی از صاحب‌نظران، توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه در ابتدا توسط سطوح بالاتر مدیریت مورد نظارت و کنترل واقع شوند (شوول، دسلر و راینک^[7]،1993: 213)‌.

در همین راستا، هاراری^[8] بیان کرد که توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آن ها بتوانند برای انجام آنچه که فکر می کنند «بهترین است» بدون ترس از وتو شدن آن توسط روسای شان، از آزادی عمل برخوردار گردند (جان وستون،1999: 33)‌.

استیوکر^[9]،یکی از پیشگامان توانمندسازی در جنرال الکتریک، گفت که توانمندسازی انتقال قدرت تصمیم گیری به پایین ترین سطح سازمانی ای که یک تصمیم مناسب می تواند اتخاذ گردد، می باشد (فلاوم ولاندو^[10]،1998: 254)‌.

بزعم هالپ^[1] توانمندسازی عبارت است از فرایند کمک به افراد شاسیته در سطح مناسب برای اتخاذ تصمیمات صحیح‌. منظور از سطح مناسب آن است که افراد باید چه نوع تصمیماتی را خودشان اتخاذ نموده و در این راستا باید جه میزان اختیارات و با چه سرعتی به آن ها تفویض گردد‌. منظور از اتخاذ تصمیمات صحیح،  کمک به افراد برای تعریف عملیاتی تصمیم صحیح و مرزهای تصمیم گیری شان می باشند (هالپ،1996: 533)‌.

توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افرادو ایجاد اعتماد به نفس در آن ها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت های سازمان (گوردن،1991).

آلفردباندورا^[2] توانمندسازی را ایحاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن جهار عامل اصلی  را می شمارد:

  - حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس­زا هستند‌.

  - تشویق نمودن و دادن بازخورد نسبت به آن ها

  - معرفی نمونه هایی از افراد موفق و اثر بخش به آن ها

  - کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت

ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن ها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه کهنساز است انجام دهند» تعریف می کند‌.

پورسیانت نیز توانمندسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آن ها نسبت به خودشان و تلاش در چهت اثر بخشی فعالبت های سازمان میداند‌.

بلانچارد، آماده ساختن شرایط،  جهت بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می داند‌. به گمان وی،  هدف از توانمندسازی این است که ذی صلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسب ترین شیوه ها اعمال کنند (هداوند و صادقیان،1384)‌.

ادبیات توانمندسازی، دگرگونی زیادی به خود دید تا اینکه سرانجام، لی^[3]، توانمندسازی را زمینه برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی فعالیت های گروه های کوچک،تعریف کرد و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی در جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها،از اجزای اصلی توانمندسازی هستند (لی،2001).

سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموكراسي صنعتي و دخيل نمودن كاركنان در تصميم گيري هاي سازمان تحت عناوين تيم سازي، مشاركت و مديريت كيفيت جامع برمي گردد. اين اصطلاح در سال 1980 به سرعت موضوع روز شد و توسط نظريه پردازاني چون كانگر و كاننگو^[4] و اسپيريتزر^[5] (1995) بلانچارد^[6] (2003) كارلوس^[7] (2000) آلن راندلف مورد  بسط و گسترش قرار گرفت (پيرسون و همكاران^[8](

اگر چه نظريه پردازان سازماني مفهوم تو انمندسازي را در شيوه ها ي، متفاوتي تعريف كرده اند اما دو تعريف كلي در ادبيات اين بحث قابل شناسايي است.

توانمندسازی، به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند (گیسلر، ۲۰۰۵)، تدوین این نظریه در ابتدا با نظریه و مک گریگور (۱۹۶۰) آغاز شد این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایشان می باشد. در نظریه مک گریگور مدیران دارای نگرش و کارکنان را در تمامی سطوح در تصمیم گیری مشارکت می دهند، ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجه می کنند فرصت قبول مسئولیت های بزرگ به افراد داده می شود و به دلیل تعهد مدیر به خودشکوفایی کارکنان مدیر به دنبال غنای شغلی و توسعه شغلی افراد می باشد. در نظریه و مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو از نیازهای فیزیکی تا خودشکوفایی توجه دارد و این مبنا پذیرفته شده، افرادی که در سازمانها توان ارتقا ندارند افرادی سرد هستند که قدرت برقراری رابطه و تیم سازی ندارند در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمندسازی دیگران و کسب اهداف استثنائی متمرکز کرده اند(اندرو و هشال[1]، 1977: 71)

انواع توانمندسازی

توانمند سازی فردی: در این مول کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد یافته و می توانند برای سوال ها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.

توانمند سازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران با وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارت های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت پشت سر گذارده اند آموزش داد.